Business Process a Workflow, czyli procesy biznesowe kontra przepływy pracy – czym tak naprawdę są i jakie są główne różnice?

Business Process Management i Project Management (zwłaszcza w dobie pandemii!) nie mają racji bytu bez odpowiednio zdefiniowanych procesów biznesowych i przepływów pracy. Z dwoma ostatnimi jest trochę jak z kurą i jajkiem – jedno jest niejako następstwem drugiego, przy czym różnią się nie tylko pod względem poziomu dojrzałości. Dziś przyjrzymy się więc bliżej ich zakresom (już bez folwarcznych analogii).

 

 

Czym jest Business Process?

 

Business Process to inaczej zbiór zadań i działań, które wykonywane są przez osoby lub ustrukturyzowane systemy. Ich rezultat przyczynia się zaś do realizacji celów biznesowych organizacji. Na proces biznesowy składa się więc co najmniej jeden z następujących elementów:

 

  • zadanie/czynność,
  • system,
  • pracownik/pracownicy,
  • przepływ pracy,

 

Jego struktura może być zatem prosta lub złożona, w zależności od występujących „części składowych”. Jednak bez względu na zakres, procesy biznesowe mają kluczowe znaczenie dla udanych operacji wewnętrznych oraz zewnętrznych i rozwoju firmy. Wszystkie odgrywają też określoną rolę na drodze do wyznaczonych przez organizację celów.

 

Warto wspomnieć przy tym, że każdy Business Process ma zawsze określone punkty początkowe i końcowe oraz ma w założeniu generować konkretną wartość. Do pozostałych cech, które odróżniają procesy biznesowe od innych aktywności w firmie należą:

 

  • powtarzalność,
  • elastyczność,
  • oraz mierzalność.

 

 

Czym jest Workflow?

 

Workflow to inaczej sekwencja zadań, która przetwarza zestaw danych.  Jest więc on tworzony zawsze wtedy, gdy ma miejsce przepływ informacji między ludźmi czy systemami, bez względu na rodzaj branży. Przepływy pracy, ustrukturyzowane bądź nie, wytyczają zatem ścieżkę „od niezrobionego do ukończonego”.

 

W biznesie wyróżnia się tzw. Process Workflow (np. związany z zatwierdzeniem zapotrzebowania na zakup), Case Workflow (dotyczący m.in. roszczeń ubezpieczeniowych) i Project Workflow (niezbędny w przypadku aktualizacji strony internetowej). Natomiast jeśli dane się nie przemieszczają, nie ma również mowy o  przepływie pracy. Workflow nie występuje więc w przypadku zarządzania niepowiązanymi ze sobą zadaniami, które nie składają się na większą całość (takimi jak wyprowadzenie psa, zakupy w sklepie spożywczym czy zrobienie prania).

 

 

Przykłady procesów biznesowych i przepływów pracy. Najważniejsze różnice między procesem biznesowym a przepływem pracy

 

Patrząc na powyższe definicje łatwo zauważyć, że procesy biznesowe i przepływy pracy to nie jedno i to samo. Na Workflow składa się jedynie sekwencja zadań. Business Process to zaś szerszy termin, który zawiera w sobie m.in. wszystkie dane, formularze, raporty i powiadomienia wymagane od początku do końca dla uzyskania określonego efektu w ustrukturyzowanym środowisku.

 

Dla przykładu, w przypadku zamówienia zakupu, przepływ pracy mógłby wyglądać następująco:

 

  • zgłoszenie zapotrzebowania,
  • zatwierdzenie potrzeby przez managera,
  • dalsze przetwarzanie zapytania przez Procurement.

 

Analogiczny Business Process definiowałby natomiast również listę zatwierdzonych dostawców wraz z niezbędnymi danymi, indywidualny numer sekwencyjny przypisany do zamówienia zakupu, sposób powiadomienia Procurementu, dozwolony budżet i wiele innych czynników.

 

Idąc za tym przykładem, standardowy proces offboardingowy obejmowałby poniższe kroki oraz elementy:

 

  • uznanie rezygnacji/wypowiedzenia,
  • negocjacje z pracownikiem w sprawie zmiany decyzji,
  • ustalenie okresu wypowiedzenia i ostatecznych procedur rozliczeniowych,
  • zarządzenie oczekującymi projektami i przydzielonymi zadaniami,
  • zwrot sprzętu i transfer wiedzy odnośnie projektu i firmy,
  • wywiad końcowy.

 

Powyższe porównanie pozwala zatem stwierdzić, że Workflow ma charakter taktyczny (fokus jest tutaj na ukończeniu określonego zadania), podczas gdy proces biznesowy – strategiczny (skupia się on na osiągnięciu kluczowego z punktu widzenia organizacji celu). Podczas gdy pierwszy tworzy się jedynie poprzez wylistowanie niezbędnych kroków, drugi wymaga zwykle zaangażowania m.in. osób i/lub systemów, które są następnie rozliczane z każdego z powziętych etapów.

 

W świecie procesów biznesowych przepływy pracy są więc jak tory kolejowe. To ścieżka, którą musi podążać pociąg. Może być ona bardzo długa i zawierać wiele przystanków, bądź też skręcać i przechodzić do różnych stacji. Kiedy tworzysz Workflow dla swojego procesu biznesowego układasz metaforyczne tory, aby pokazać mu, dokąd należy się udać.

 

Idąc dalej, Business Process będzie obejmował wszystko to, co będzie potrzebne, aby przetransportować pociąg z towarem, czyli danymi, z punktu A do punktu B. Wagoniki będą więc symbolizować formularze, które przechowują wszystkie niezbędne informacje. Zaawansowana platforma do zarządzania przepływem pracy pozwala automatycznie uzupełniać je danymi w oparciu o określone warunki lub ukrywać te z nich, o których wybrane stacje nie muszą widzieć. Wpisując w wyszukiwarkę hasła typu „system Workflow” czy „program Workflow” zobaczysz jak wiele rozwiązań tego typu jest dostępnych na rynku.

 

Stacje to oczywiście zadania. Nie będą to jednak tylko miejsca, w których „towary” muszą zostać wyładowane. W przypadku procesów biznesowych stacje są często przystankami, w ramach których dane podlegają przeglądowi, edycji, zatwierdzeniu lub uzupełnieniu. Czasami jednak pociąg stoi bez ruchu zbyt długo. Może to wiązać się z manualnym zadaniem wymagającym ingerencji osoby, która jest bardzo zajęta. Tego typu zaległości mogą spowodować ogromne spustoszenie w całym systemie, (podobny efekt wywoła zbyt duży ruch na stacji kolejowej).

 

 

Praktyczne sposoby na usprawnienie procesów i zwiększenie efektywności. Automatyzacja w Business Process i Workflow

 

Niektóre zadania można zautomatyzować. W naszej analogii pociąg nadal jechałby na stację, ale nie musiałby się tam zatrzymywać. Weźmy na przykład e-mail z informacją, że faktura została zatwierdzona, który musi zostać wysłany do zespołu. Jeśli zadanie jest ręczne, pociąg musi stać na stacji, dopóki lider nie napisze i nie puści w obieg wiadomości. W przypadku zautomatyzowanego oprogramowania do zatwierdzania faktur pociąg przyspieszy, a odpowiedni sygnał „wyzwoli” wysłanie właściwego e-maila do konkretnej grupy odbiorców.

 

Procesy są podstawą działalności biznesowej, dlatego ich usprawnienie ma dla firmy kluczowe znaczenie. Według Gartnera wdrożenie strategii Business Process Management zwiększa wskaźnik sukcesu projektów aż o 70%. Opcji jest wiele, a systemy ERP, Business Process Outsourcing, Business Process Discovery czy rozwiązania Chmurowe to tylko niektóre z nich.

 

Bez potężnych lokomotyw nie można w końcu przewozić towarów na terenie całego kraju. Analogicznie, świetny system przetwarzania danych potrzebuje niezawodnego silnika. Może nim być automatyzacja. Pozwala ona skończyć z myśleniem ograniczającym się jedynie do przepływów pracy oraz cieszyć się z pełni możliwości, jakie oferują inteligentne procesy. Jeśli chcesz porozmawiać o tym, co ma do zaproponowania Mindbox w tym zakresie, zapraszamy serdecznie do kontaktu!

„Migracja” z biura do domu w dobie pandemii utrudniła nie tylko kwestie związane z zarządzaniem projektami, ale i budowaniem kultury organizacyjnej. Chociaż sytuacja w końcu się poprawi, wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że nie będzie już całkowitego powrotu do „normalności”. W płynnym miejscu pracy, w którym tak duża część naszych interakcji jest wirtualna, firmy i liderzy stają więc przed dylematem, jak wzmacniać swoje zespoły i dostosować działania do nowej rzeczywistości, a przy tym wykorzystać potencjał nowoczesnych technologii, takich jak np. automatyzacja czy robotyzacja.

 

Z pomocą przychodzi kultura chmurowa i rozwiązania spod znaku cloud computing.

 

 

Czym tak właściwie jest Cloud Culture?

 

Cloud Culture, kultura chmurowa, kultura w Chmurze – wszystkie te pojęcia odnosić mogą się zarówno do budowania kultury pracy w zespołach rozproszonych, jak i adaptacji związanej z samym procesem migracji do Chmury oraz jego konsekwencjami. Rozwiązania chmurowe dla firm sprawdzą się bowiem w organizacjach działających w sposób dynamiczny i łatwo adaptujących się do zmian. W przypadku przedsiębiorstw, w których procesy decyzyjne mają charakter mocno hierarchiczny, wdrożenie może zaś przebiegać dłużej.

 

Decydując się na implementację Chmury należy więc przygotować się nie tylko na zmianę strategiczną, ale i kulturową, w której pomocne będą określone kompetencje, takie jak nieszablonowe podejście do rozwiązywania problemów czy myślenie projektowe. Procesy zaś powinny być kształtowane w taki sposób, aby w miarę możliwości odchodzić od biurokracji i jak najwięcej czerpać z potencjału aplikacji chmurowych, np. wykorzystując je do wdrożenia RPA.

 

To jednak nie wszystko.

 

 

Najlepsze praktyki Cloud Culture

 

Aby projekt „Chmura dla firmy” zakończył się sukcesem, liderzy powinni nie tylko jasno określić jego cele oraz wyznaczyć osoby decyzyjne dla poszczególnych obszarów, ale i zwrócić uwagę na kilka dodatkowych aspektów. Wzięcie ich pod uwagę pomoże w pełni zrozumieć nowe możliwości, a przy tym dookreślić czym ma się cechować kultura organizacji w przyszłości. Warto więc pamiętać, że:

 

  • Każda zmiana zaczyna się „od głowy”

Chmura ma potencjał, aby stać się technologią transformacyjną, która oferuje elastyczną, skalowalną i ekonomiczną infrastrukturę. Dlatego też decyzje dotyczące wdrożenia i dostawców (podjęte przed migracją) muszą odpowiadać unikalnym wymaganiom biznesowym każdej firmy.

 

Stworzenie udanej kultury chmurowej znacznie ułatwi to zadanie, ale proces ten musi rozpocząć się na szczycie organizacji oraz angażować dyrektora ds. IT czy technologii. Jest to ważne dla zachowania równowagi oraz przekształcenia zasad i przepływów pracy w taki sposób, aby nie naruszyło ono podstawowych czynników, które początkowo napędzały firmę do sukcesu.

 

Właściwa kultura Chmury oznacza również myślenie o pracownikach, bezpieczeństwie IT i klientach, w szczególności zaś o tym, jak każda z tych grup może zareagować lub zmienić się w wyniku migracji. Jeśli napotkasz opór u jednej z tych grup gdy implementacja jest w toku, może to wpłynąć na powzięte operacje.

 

  • Jednym z kluczy do sukcesu jest holistyczne podejście i współpraca między działami

Rozwijanie Cloud Culture oznacza również poznanie i zrozumienie powiązań między komunikacją, sprzedażą, marketingiem, rozwojem produktów i bezpieczeństwem. Chmura ma potencjał, aby skutecznie łączyć wszystkie te aspekty. Jeśli jednak kultura chmurowa nie będzie mieć solidnych podstaw, rozwiązania cloudowe mogą powodować zamieszanie, bałagan i sprzyjać odizolowaniu, czyli generować wszystkie te problemy, którym mają zapobiegać.

 

Posiadanie silnej Cloud Culture umożliwi również firmom podejmowanie znacznie bardziej świadomych decyzji o tym, jaki rodzaj infrastruktury chcą zastosować. Coraz więcej organizacji wybiera opcję hybrydową, wierząc że oferuje ona najwyższy poziom elastyczności i wydajności. Model ten często jest najlepszym rozwiązaniem dla wielu firm, dając im największą szansę na dostosowanie się do przyszłych wyzwań i zmieniających się krajobrazów IT.

 

W przypadku Chmury hybrydowej organizacje powinny jednak wybrać dostawcę posiadającego kompleksową sieć partnerów technologicznych. Umożliwi im to zapewnienie sobie jak najlepszego dopasowania się do ich wymagań. Dostawcy Chmury z ograniczoną liczbą partnerów mogą bowiem próbować forsować rozwiązania hybrydowe, które nie spełnią wszystkich ich potrzeb. Posiadanie jasnej i zdefiniowanej Cloud Culture pozwoli zmniejszyć to ryzyko i pomoże firmom podjąć najlepszą dla nich decyzję.

 

  • Odpowiedni ludzie z odpowiednimi umiejętnościami na odpowiednim miejscu to must have

Migracja i zarządzanie usługami w Chmurze wymagają określonego zestawu skilli. Może to oznaczać konieczność przekwalifikowania istniejącego personelu IT lub stworzenia nowych stanowisk, takich jak np. Cloud Architect. Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się na pierwszą czy drugą opcję, jedno jest pewne: nie jest rozsądne oczekiwanie, że zespół, który do tej pory zarządzał fizycznymi serwerami będzie rozumiał na czym polega przetwarzanie w Chmurze (przynajmniej do czasu, gdy zostanie przeszkolony).

 

  • Wybór dostawcy ma duże znaczenie i zależy od potrzeb twojej firmy

Stworzenie, zrozumienie i dalsze uczenie się kultury w Chmurze prowadzi także do bardziej świadomej decyzji o wyborze dostawcy usług. Mają oni różne sposoby pracy, a firmy muszą znaleźć ten, z którym będą mogły współpracować. Wszyscy chwalą się, że są „przedłużeniem” twojego zespołu IT. Aby faktycznie tak było, musisz najpierw dobrze poznać swój team i dobrać odpowiednie osoby do współpracy.

 

Współpraca z dostawcą, który prezentuje neutralne i elastyczne podejście usuwa wiele problemów, zapewnia niezależność oraz umożliwia ciągły rozwój strategii wdrażania Chmury. Warto więc poświęcić czas na wnikliwe zbadanie dostępnych opcji. Osoby zarządzające procesem implementacji powinny również upewnić się, że wybrany przez nich dostawca pozwala na samodzielne zarządzanie własnymi środowiskami zwirtualizowanymi.

 

 

Cloud Culture a TCO

 

TCO (ang. Total Cost of Ownership), czyli całkowity koszt posiadania, był przez długi czas głównym argumentem przemawiającym za migracją do Chmury. Ostatnie badania IDG sugerują jednak, że na pierwszy plan wysuwają się obecnie potrzeby związane z poprawą wydajności sieci, szybszym wdrażaniem produktów czy lepszą obsługą klienta.

 

Powody te są bardziej złożone niż decyzja o wyborze serwera opartego na Chmurze dyktowana poczynieniem oszczędności w dziale IT. Dlatego też tak ważne jest tworzenie, wspieranie i zrozumienie Cloud Culture przed rozpoczęciem procesu adopcji. Jest to również powód, dla którego musi on zaczynać się na poziomie zarządu.

 

 

Rola Cloud Culture w transformacji cyfrowej. Czy twoja firma jest gotowa na Chmurę?

 

Firmy, które decydują się na migrację do Chmury chcą zwykle zmniejszyć złożoność, obniżyć koszty utrzymania, aby uwolnić zasoby na potrzeby bardziej innowacyjnych zadań oraz poprawić doświadczenia użytkownika. Krok ten jest również często częścią większej transformacji cyfrowej, która może prowadzić m.in. do hiperautomatyzacji czy bardziej zaawansowanych rozwiązań kognitywnych, takich jak cyfrowi pracownicy.

 

Jeśli masz wątpliwości co do tego, czy twoja organizacja jest już gotowa na zaadoptowanie Chmury i jakie korzyści może z tego tytułu uzyskać, zapraszamy serdecznie do kontaktu!

Jeśli w twojej firmie korzystacie np. z systemu ERP, a nawet rozważacie już jego zmianę czy upgrade, to jednym z kolejnych tematów, z którym przyjdzie Wam się zmierzyć na drodze cyfrowego rozwoju będzie zapewne zaawansowana automatyzacja, czyli Robotic Process Automation. Wdrożenie RPA w organizacji może przebiec na kilka różnych sposobów. Dziś przyjrzymy się temu, który wykorzystuje coraz bardziej popularną Chmurę. 

 

 

Czym tak właściwie jest Cloud RPA? Czy Cloud RPA jest tym samym co RPAaaS? 

 

Rozwiązania chmurowe RPA umożliwiają zoptymalizowaną automatyzację procesów biznesowych za pomocą natywnego dla Chmury, a przy tym opartego na sieci web oprogramowania (np. kombinacja RPA, SAP & Cloud) oraz sztucznej inteligencji (AI).

 

W praktyce sprowadza się to do tzw. RPA-as-a-Service (RPAaaS) bądź Robot-as-a-Service (mowa wówczas o RaaS RPA).  Rezultatem romansu Cloud Computing i RPA jest software do automatyzacji, który jest prosty w użyciu i dostępny dla każdego, kto ma połączenie z Internetem na dowolnym urządzeniu, które wykonuje i koordynuje procesy oraz przepływy pracy w całej organizacji.

 

Połączenie Chmura-RPA umożliwia zatem „samoobsługę” opartą o akcje typu drag and drop oraz schematy blokowe. Dzięki temu rozwiązaniu użytkownicy „nietechniczni” mogą samodzielnie automatyzować procesy za pośrednictwem interfejsów internetowych dostępnych w ich przeglądarkach.

 

Sprawdź również:

RDA, czyli Robotic Desktop Automation (Zrobotyzowana Automatyzacja Stanowiska Roboczego)

 

 

Jakie są wady i zalety wdrożenia RPA w środowisku chmurowym? 

 

Mocne i słabe strony RPAaaS opisaliśmy bardziej szczegółowo tutaj. Jeśli chodzi o zalety, na pewno warto jednak raz jeszcze wspomnieć o:

  • prostocie użytkowania,
  • redukcji barier operacyjnych,
  • możliwości obsługi złożonych danych,
  • skalowalności,
  • zwiększonym bezpieczeństwie,
  • oszczędności czasu,
  • braku infrastruktury IT i, co za tym idzie, zależności od działów informatycznych.

 

 

Od czego zacząć wdrożenie Cloud RPA w przedsiębiorstwie? 

 

Rozpoczęcie korzystania z RPA w Chmurze jest możliwe bardzo szybko. Wdrożenie oparte na sieci Web z intuicyjnym, przyjaznym dla użytkownika interfejsem oraz swego rodzaju wbudowanym samouczkiem oznacza, że ​​praktycznie każdy, bez względu na poziom umiejętności może nauczyć się automatyzować bezpośrednio w przeglądarce internetowej.

 

Cloud RPA eliminuje czasochłonne czynności konfiguracyjne i koszty związane z serwerami czy dodatkowymi szkoleniami. Co więcej, rozwiązanie to pozwala użytkownikom biznesowym, ekspertom ds. procesów i działom IT na współpracę w czasie rzeczywistym w przestrzeni online, co przyspiesza również rozwój botów.

 

 

Czy chmurowe rozwiązania dla RPA są bezpieczne? 

 

Cloud RPA może zapewnić lepsze zabezpieczenia i ochronę prywatności niż rozwiązania on-premise. Obejmują one kwestie:

  • RODO – ustawienia pozwalają na to, aby dane osobowe nie trafiały do Chmury, a operacyjne były przechowywane tylko w celu zwiększenia prywatności i zapewnienia zgodności,
  • szyfrowania danych – rygorystyczne protokoły uwierzytelniania zapewniają dodatkową ochronę,
  • szczegółowej kontroli dostępu, która jest oparta na rolach oraz segregacji danych, zapewniając jednocześnie pełne ścieżki audytu każdego działania z zachowaniem ścisłej zgodności z polityką prywatności,
  • DevSecOps i najlepsze w swojej klasie praktyki bezpieczeństwa.

 

 

Jakie są tak właściwie koszta Cloud RPA?

 

Odpowiedź brzmi – wyceniane indywidualnie w zależności od potrzeb i zakresu usług oraz obejmujące comiesięczną, stałą opłatę. Zapraszamy do kontaktu celem ich oszacowania z udziałem naszego zespołu ekspertów.

Tydzień temu opublikowaliśmy wpis, w którym opowiadaliśmy historię pewnego projektu rozpoczętego tradycyjne, ale realizowanego z sukcesem w pełni zdalnie. Zakończyliśmy go pytaniem: czy tak już zostanie, czy będziemy działać tylko na odległość, czy może wrócimy do tego, co było przedtem? Naszym zdaniem ostatecznie zmiany nie będą znaczne, choć proporcje pewnie się zmienią.

Jak to będzie z podróżami służbowymi?

W projektach, które realizowane są daleko od Polski, podróże konsultantów zawsze stanowiły znaczny koszt. Teraz, kiedy klienci przekonali się, że praca zdalna może być efektywna, będą skłonni ograniczyć wydatki na podróże. Proporcje pracy zdalnej do pracy u klienta mogą się znacząco zmienić.

W przypadku projektów lokalnych nadal pozostanie jednak miejsce na spotkania twarzą w twarz. Analiza, opracowanie wymagań, projektowanie rozwiązań, konfigurowanie – te czynności najłatwiej i najszybciej wykonać, będąc u klienta. Kiedy mamy jakieś pytanie, najłatwiej podejść do kogoś do biurka i zapytać. Zajmuje to o wiele mniej czasu niż umawianie spotkania online czy nawet wykonanie połączenia telefonicznego – jeśli ktoś nie odbiera, to nawet nie wiemy dlaczego i żeby się tego dowiedzieć, trzeba wykonywać następne telefony; a jeśli nie zastajemy kogoś przy biurku, to od razu można zapytać kogoś, kto siedzi obok. Wszystko można załatwić zdalnie, ale trwa to zwykle dłużej i jest bardziej skomplikowane. Traci się przez to mnóstwo czasu. Kilka straconych minut każdego dnia z tak błahych powodów może przekładać się na poważne opóźnienia.

Czy możemy więc wyobrazić sobie, że zamykamy wspomniany projekt, rozpoczęty tradycyjnie i realizowany w pełni zdalnie, bez kolejnej wizyty u klienta? Tak, ale mimo to podczas końcowych testów wolelibyśmy być na miejscu, żeby można było przypilnować tego, czy wszyscy wykonują zaplanowane zadania, a w przypadku pojawienia się drobnego błędu błyskawicznie go skorygować.

Wnioski

Ostateczny wniosek powinien być chyba taki, że zarządzanie projektami, niezależnie od tego, czy tradycyjne, czy w „nowej normalności”, podlega tym samym regułom, a problemy w projektach realizowanych zdalnie to te same problemy spotykane od lat. Dlatego też sukces dziś, jak i w przyszłości zapewni trzymanie się trzech znanych od dawna zasad… no, może odrobinę zmodyfikowanych.

Po pierwsze, komunikacja jest kluczowa. Choć nie widzimy się codziennie i nie spotykamy się każdego ranka, żeby omówić status projektu, to używając odpowiednich narzędzi, możemy nadal trzymać rękę na pulsie. Ważne, żeby nie utonąć w e-mailach. Lepiej sprawdzą się regularne spotkania na Zoomie czy Microsoft Teams, które dostarczą kierownikowi projektu informacji o potencjalnych problemach i pozwolą realizować kolejne czynności w terminie.

Po drugie, utrzymanie produktywności wymaga udzielania klarownych wskazówek i jasnego określania realistycznych oczekiwań oraz terminów. Żeby to osiągnąć, trzeba zaplanować i zapewnić dostępność poszczególnych członków zespołu, dzięki czemu inni będą mogli się z nimi szybko i efektywnie komunikować.

Po trzecie, nawet siedząc non stop przed komputerem, nie można zapominać, że po drugiej stronie mamy do czynienia z takimi samymi ludźmi jak my sami. Potrzeba zrozumienia i elastyczności, żeby cała maszyna pracowała bez przestojów. Mając to na uwadze, trzeba pamiętać, żeby od czasu do czasu, poza formalnymi spotkaniami, zorganizować online spotkanie nieformalne, podczas którego będzie można pożartować i lepiej się poznać.

Business as usual, czyli na projektach bez zmian

Na początku tego roku zaczęliśmy przygotowywać się do projektu wdrożenia systemu ERP u klienta w jednym z krajów bałtyckich. W lutym zdążyliśmy jeszcze odbyć na miejscu kilka wstępnych spotkań, ale później nagle musieliśmy się przestawić na pracę w pełni zdalną. I wiecie co? Projekt jest realizowany zgodnie z założonym harmonogramem. Czy możemy sobie wyobrazić, że zamkniemy go bez kolejnej wizyty u klienta? Owszem, ale kiedy skończy się epidemia, chyba wolelibyśmy wrócić do tradycyjnego sposobu prowadzenia dalszych etapów tego projektu, podobnie jak i innych. W wielu wypadkach tak jest po prostu łatwiej, szybciej i przyjemniej.

Kiedy kolejne europejskie rządy, w tym polski, zaczęły wprowadzać ograniczenia poruszania się i zamknęły granice, finalizowaliśmy przygotowania do rozpoczęcia projektu. Okazało się, że nie jest to powód wystarczający, żeby nas zatrzymać. Tak jak planowaliśmy, pod koniec kwietnia podpisaliśmy umowę, prace wystartowały i wciąż trwają – wszystko zdalnie. Oczywiście, bezpośrednie spotkanie z przedstawicielami klienta na początku roku było pewnym plusem. Zdążyliśmy się bowiem trochę poznać, niemniej większość czynności prowadzona była i jest zdalnie.

Co jest największym wyzwaniem?

Czujemy, że w pewnych sytuacjach brakuje kontaktu twarzą w twarz. Będąc fizycznie w jednym pomieszczeniu, lepiej można ocenić zaangażowanie uczestników. O wiele łatwiej także wyczuć, czy wszystko zostało zrozumiane, czy coś pozostało dla kogoś niejasne. Pewnie, że pracując zdalnie, też można zadawać pytania. Praktyka pokazuje jednak, że nie wszyscy są na tyle otwarci, żeby z własnej inicjatywy zapytać o coś albo poprosić o powtórzenie. Jeśli jesteśmy na miejscu, obserwując czyjeś zachowanie, nie tylko twarz, ale również mowę ciała, można się tego domyślić.

Wyzwaniem są również długie sesje szkoleniowe. Wiele osób o wiele łatwiej radzi sobie z nimi w sali konferencyjnej, niż siedząc przed ekranem komputera we własnym domu czy biurze. To bardzo trudne, zwłaszcza dla prowadzącego szkolenie, który praktycznie cały czas musi mówić, często nie widząc uczestników. Nieco poprawia sytuację, jeśli wszystkie osoby biorące udział w szkoleniu online mają włączoną kamerę. Jeśli jednak prowadzący nie widzi uczestników, a oni w tym czasie nie zadają żadnych pytań, to nawet nie wie, czy są po drugiej stronie i go słuchają.

W przypadku tego projektu dodatkową trudnością jest to, że cała komunikacja z klientem odbywa się w języku angielskim. Trzeba dodać, że dla żadnego uczestnika projektu nie jest to język ojczysty. Co więcej, niektórzy kluczowi użytkownicy systemu nie mówią po angielsku i kierownik projektu po stronie klienta występuje w roli tłumacza. To byłoby utrudnieniem nawet w tradycyjnych warunkach, ale przy pracy zdalnej jest prawdziwym wyzwaniem.

Ktoś może powie, że przecież praca zdalna, telekonferencje nie są żadną nowością, że były standardowo wykorzystywane w większych projektach. Zgoda. Kiedy realizowaliśmy projekty w Afryce czy Australii, to było jasne, że nie możemy być cały czas na miejscu. Z drugiej strony, kiedy zachodziła potrzeba, to byliśmy na miejscu u tych klientów co dwa tygodnie. Pewne czynności w projektach zazwyczaj wykonuje się u klienta. Na miejscu omawia się procesy, opracowuje konfiguracje. Ze względu na epidemię trzeba było to przemodelować. Kiedy w projekcie pojawiały się problemy, nie można było po prostu pojechać i wyjaśnić wszystko na miejscu. Trzeba było poradzić sobie zdalnie.

I radzimy sobie. Projekt przebiega zgodnie z planem. Trudności udaje się rozwiązywać i na razie nie pojawia się kwestia powrotu do tradycyjnego sposobu pracy. Wciąż jednak zastanawiamy się: czy tak już zostanie, czy wrócimy do tego, co było przedtem? Ale o tym w drugiej części tego wpisu, którą opublikujemy za tydzień/za dwa tygodnie. Przedstawimy w niej także kilka porad dotyczących sprawnego prowadzenia projektów w „trybie pandemicznym”.

Mindbox, po kilkunastu latach obecności na rynku, przechodzi prawdziwą metamorfozę. W spółce wydzielamy dwa brandy: Mindbox oraz Mindworkers. Dlaczego? Z powodu dynamicznego rozwoju oraz rozszerzenia wachlarza oferty, o nowe produkty i usługi. Wszystkie działania, jakie podejmujemy, realizujemy je wyłącznie z z myślą o klientach. Ale – po kolei…

Narodziny

Zaczęło się kilkanaście lat temu. Narodziła się marka Mindbox, której misją była odpowiedź na istotną potrzebę rynku: rozwiązywanie problemów biznesowych organizacji za pomocą coraz szerzej dostępnych technologii, u progu cyfrowej rewolucji . Koniec pierwszej dekady XXI wieku był momentem dynamicznych zmian na styku biznesu i nowych technologii. Wówczas to takie rozwiązania jak Cloud czy Big Data przestały być efektowną ideą, a stawały się istotnym źródłem zmian i przewag w firmach. Kto zaniechał cyfryzacji, zostawał w tyle.

Przejście cyfrowego zwrotu stawało się żywotnym wyzwaniem firm. Bez względu na wielkość, rodowód czy sektor rynku. My zaś – dostarczając konkretne, ogólne czy też szyte na miarę i potrzeby danej organizacji rozwiązania i technologie – odpowiadamy na te żywotne potrzeby biznesu. Dostarczając gotowe rozwiązania IT, personalizując i wdrażając je – zwiększamy efektywność procesów biznesowych naszych klientów.

Wzrost

Od ponad dekady naszą flagową ofertą był i pozostanie system ERP. Jesteśmy największą firmą w regionie EMEA wdrażającą rozwiązania amerykańskiego producenta Epicor Software. W tym czasie wdrożyliśmy kilkaset projektów w Polsce i na świecie. Wiele z nich obejmowało kompleksową obsługę – od analizy, przez zaprojektowanie architektury rozwiązania, po wdrożenie i serwis. Naszymi klientami są zarówno rodzime firmy, jak i działające globalnie międzynarodowe korporacje. Do tej porty zrealizowaliśmy projekty dla przedsiębiorstw z przeszło pięćdziesięciu krajów.

Ale to nie wszystko. Od początku istnienia, bowiem, nie tyle poszukiwaliśmy nisz do zagospodarowania, ile po prostu – odpowiadaliśmy na faktyczne potrzeby naszych klientów, te zaś, bez ustanku pojawiały się w postaci nowych wyzwań. Rozwój technologii, wdrażanych przez Mindbox, pozwala klientom pójść krok dalej, eliminować źródło strat, które do tej pory bywało codziennością albo też znieść koszty, które wcześniej wydawały się nieodzowne. Każdy proces – o ile tylko pozwalają na to narzędzia i rozwiązania IT – można udoskonalić, usprawnić i unowocześnić- aby na koniec odnotować wzrost efektywności całego biznesu. To właśnie sens naszego działania. Od samego początku.

Technologię traktujemy w sposób instrumentalny. Ma służyć wyłącznie realizacji celów naszych Klientów, a nie zaspokajać nasze ambicje. Rzetelność i uczciwość to wartości, którymi się kierujemy od powstania firmy w 2007 roku. Takie podejście umożliwia nam dynamiczny rozwój, oparty na długookresowej partnerskiej współpracy z Klientami, ale również Pracownikami i Dostawcami – podkreśla Piotr Żeromski, CEO w Mindbox

Teraz łatwiej zrozumieć, że przez długi czas mogliśmy rosnąć organicznie, opierając tę ewolucję niemal wyłącznie na znakomitych opiniach i rekomendacjach dotychczasowych klientów. Dlatego też wdrożenia ERP to nie wszystko. Wspieramy transformację cyfrową firm, dzięki czemu organizacja staje się rzeczywiście innowacyjną firmą. Poza tym – przeprowadzamy analizy, a na ich podstawie – usprawnienia i automatyzację procesów biznesowych firm. Z niemal wszystkich sektorów produkcji i usług.

…i rozwój. Całkiem nowe obszary

Technologie to źródło inspiracji, rozwoju i nowych potrzeb. Ale za każdą firmą stoją przede wszystkim ludzie. Nie inaczej jest u nas. Naszą organizację tworzy już dwustu ekspertów – praktyków specjalizujących się różnorodnych obszarach szeroko rozumianej branży IT. Nieźle przez te lata urośliśmy, prawda? Dodajmy, że w parze z ilością niezmiennie idzie jakość.

Łatwo się domyślić, że kompetencje naszych pracowników dostrzegają również klienci. Wszak to ostatecznie człowiek stoi za dobrą analizą, uszyciem na miarę konkretnych rozwiązań, a później ich wdrożeniem i serwisem. Nic zatem dziwnego, iż z czasem coraz częściej klienci prosili nas o pomoc w pozyskaniu dobrych fachowców od IT, którzy po naszym wdrożeniu zaspokoją wewnętrzne potrzeby organizacji związane z cyfryzacją i należytym utrzymaniem procesów.

Z tych potrzeb zrodził się nowy unit. Nowy dział i nowy rozdział w historii firmy: zajęliśmy się profesjonalnym doradztwem i rekrutacją ekspertów ds. IT na rynku i rekomendowaniem wybranych ludzi do konkretnych firm. Trzeba zaś pamiętać, że zatrudnienie właściwego człowieka od nowych technologii, specjalistycznego oprogramowania czy narzędzi teleinformatycznych może być nie lada wyzwaniem. Takim, któremu… my tylko potrafimy sprostać. Naprawdę.

Problemy związane ze znalezieniem potencjalnego pracownika, przekonaniem go, aby przyjął nową ofertę, ale i sprawdzeniem jego doświadczeń i kompetencji to zadanie dla fachowców. Takich jak my. W ten zatem sposób narodził się dział Mindworkers, który odpowiada na potrzeby de facto z zakresu specjalistycznego, branżowego HR.

Nasza oferta w tym zakresie jest równie zróżnicowana i szyta na miarę, jak w przypadku rozwiązań IT usprawniających procesy biznesowe. Możemy bowiem tylko pośredniczyć w wyselekcjonowaniu właściwej osoby do konkretnych zadań. Możemy też zatrudnić takich ludzi u siebie i outsourcować zasoby na potrzeby wybranego klienta albo wręcz konkretnego projektu czy rozwiązania. Oferujemy usługę Sourcing as a Service, w ramach której zajmujemy się całym procesem zatrudnienia odpowiednich kandydatów. Ostatecznie, oferujemy naszym klientom całe zespoły złożone ze zgranych specjalistów pracujących pod okiem Project Managera. Co więcej – jak doskonale wszyscy wiemy, istnieje zarówno rynek pracownika, jak i pracodawcy. Dlatego też potencjalni kandydaci, szukający nowych wyzwań, jeśli odzywają się do nas – prawdopodobnie trafiają pod najlepszy z możliwych adresów.

Problem i wyzwanie

No dobrze, ale jak wyjaśnić to nowym bądź wracającym do nas klientom? Jesteśmy firmą skupiającą w swoich szeregach ekspertów ds. IT, najlepszych praktyków i wdrażamy rozwiązania cyfrowe? Czy zajmujemy się rekrutacją tych specjalistów? Więc może nasza działka to headhunting – mógłby ktoś pomyśleć. Eksperci ds. IT, jak zdążyliśmy już zauważyć, poznają się na innych ze swojej branży, więc czemu nie?

Nie są to tylko teoretyczne rozważania o strategicznej randze, lecz faktyczny problem. Wyzwanie, ponieważ klienci faktycznie mieli wątpliwości i pytali. Postawiliśmy sobie zatem konkretny cel. Jest problem, jest wyzwanie. Musi być również rozwiązanie. Jasne zakomunikowanie otoczeniu rynkowemu. Obecnym i przyszłym klientom: kim jesteśmy, czym się zajmujemy? Dokąd zmierzamy i dlaczego?

Jak zatem wyjść z tego informacyjnego chaosu, aby przekazać światu klarowny komunikat i rzeczywisty obraz naszej organizacji?

Idea. Żywoty równoległe

Cel był jasny. Idea także zdawała się coraz bardziej wyraźna. Mamy dwa główne obszary, w których – odpowiadając na realne potrzeby klientów – przyszło nam działać. Po pierwsze, rozwiązania IT. Po drugie, eksperci branżowi na rynku.

Reasumując: mieliśmy, tak jak do tej pory, specjalizować się w projektowaniu i wdrażaniu różnorodnych rozwiązań cyfrowych, które usprawniają procesy naszych klientów. A poza tym – równolegle – poszukiwać i rekrutować na potrzeby tychże klientów odpowiednich dla nich ekspertów z różnych dziedzin IT.

Obszary na pozór tylko odległe od siebie, a faktycznie – bardzo bliskie. Oba ze sobą spójne i mogące nawzajem się wspierać. Siostrzane.

Mamy zatem dwa siostrzane obszary. Żywoty równoległe. Rozwiązania IT, które stały u początków i były zalążkiem naszej firmy – czyli Mindbox – oraz specjalistyczny HR – a więc Mindworkers.

Rozwiązanie

Tak postanowiliśmy. Dwa odrębne byty, równoległe: Mindbox oraz Mindworkers. Żeby było jasne dla każdego obecnego na rynku. Tak idea przekuta została w praktyczne rozwiązanie: powołaliśmy do życia dwa odrębne brandy, które obdarzyliśmy samodzielnym życiem.


Postawiliśmy na usamodzielnienie się obu obszarów poprzez rozdzielenie ich formalnie w osobne brandy.

Oto my: dwie siostry- Mindbox i Mindworkers. Dzień dobry. Miło nam Cię poznać. Don’t worry. Na pewno któraś z nas odpowie na Twoje wyzwanie i rozwiąże ten problem. Długo nas słuchałeś. Teraz my zamieniamy się w słuch.