/ We know how

Business Process Reengineering (BPR) – czy warto całkowicie przeprojektować procesy w firmie?

Sposobów na „okiełznanie” procesów z użyciem współczesnych technologii wydaje się być bez liku. Kłopot zaczyna się jednak, gdy potrzebna jest ich całkowita przebudowa, co jest częstą bolączką różnej maści producentów. Business Process Reengineering, choć ma wiele atutów, nie jest bowiem procedurą wolną od mankamentów.

 

 

Czym jest Business Process Reengineering (BPR)?

 

Business Process Reengineering to radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia ulepszeń w krytycznych aspektach pracy firmy, takich jak jakość, wydajność i efektywność. BPR ma również za zadanie zmniejszenie kosztów przedsiębiorstwa i eliminację niekorzystnych  redundancji.

 

 

Reengineering + business + process, czyli różnice między BPR a BPI   

 

Na pierwszy rzut oka BPR przypomina doskonalenie procesów biznesowych (Business Process Improvement, czyli BPI). Istnieją jednak zasadnicze różnice pomiędzy obydwoma podejściami. Podczas gdy BPI może polegać jedynie na podrasowaniu kilku zasad tu i tam, re-engineering procesów biznesowych wiąże się zwykle z zasadniczymi zmianami w ramach wcześniej zdefiniowanych granic.

 

Ponadto, Business Process Improvement z reguły definiuje wąskie gardła i rekomenduje poprawki w określonych, już istniejących funkcjonalnościach. Ramy procesu pozostają przy tym zazwyczaj bez zmian. Perspektywa BPR jest zaś znacznie szersza. Podejście to często odrzuca istniejące zasady, wybierając niekonwencjonalną ścieżkę oraz biorąc pod uwagę spostrzeżenia kierownictwa wysokiego szczebla. Finalny rezultat to często zupełnie nowy twór, znacznie różniący się od punktu wyjściowego.

 

Gdyby posłużyć się analogią motoryzacyjną, BPI byłby więc jak modernizacja układu wydechowego samochodu, a re-engineering procesów biznesowych polegałby na przeprojektowaniu całego systemu emisji spalin.

 

 

Jakie są zalety wprowadzania nowych procesów do firmy? BPR a biznes

 

BPR to na tyle ogromne przedsięwzięcie, że wiele osób zainteresowanych tą metodą słusznie zastanawia się, czy gra jest warta świeczki. Oto pięć korzyści, na które można liczyć w związku z przeprojektowaniem procesów biznesowych:

 

  • Jasne cele

Większość organizacji nie jest w stanie opisać i udokumentować swoich procesów od początku do końca, chyba że są one związane ze zgodnością. Dlatego też należy zacząć od zrozumienia ich aktualnego stanu, co powinno być pierwszym elementem każdego udanego wdrożenia BPR. Bardzo pomaga w tym metoda Business Process Discovery. Dzięki niej wiadomo, które obszary warto poddać próbie automatyzacji z przeprowadzeniem Proof of Concept, zmniejszając tym samym ryzyko kosztownych błędów w przyszłości.

 

  • Usprawnione i uproszczone operacje

 

Wdrożenie BPR powinno wyeliminować zbędne procesy (lub ich elementy), które wcześniej spowalniały operacje biznesowe. Pozwala to ukierunkować wysiłki firmy na cele organizacyjne, wyznacza pracownikom jasne ścieżki działania i sprawia, że klienci są znacznie bardziej zadowoleni ze świadczonych usług.

 

  • Zwiększona wydajność

Eliminacja redundancji w operacjach i podrasowanie procesów znacznie przyspieszają przepływy pracy.

 

  • Lepsze wyniki i bardziej dopracowane produkty

 

Większa wydajność i doprecyzowane cele pozwalają poświęcić więcej czasu i energii na budowanie relacji z klientami z użyciem usprawnionych, zdigitalizowanych procesów. Co więcej, dzięki zbudowaniu lepszych linii komunikacji między zespołami o różnych funkcjach, informacje są szybciej przekazywane, a firma jest bardziej odporna na zmiany rynkowe.

 

  • Zmaksymalizowany zwrot z inwestycji w automatyzację

 

Wszystkie powyższe korzyści pozwalają nie tylko dobrać właściwą strategię automatyzacji (np. Shift Left, jeśli w grę wchodzi sztuczna inteligencja), ale i uzyskać możliwie najwyższy wskaźnik ROI.

 

 

Jakie są największe problemy związane z wdrożeniem BPR?

 

Główny problem z wdrożeniem BPR polega na tym, że im większa organizacja, tym jest ono droższe i trudniejsze. A najczęściej to właśnie dużym firmom potrzebne jest przeprojektowanie procesów, aby dogonić konkurencję i dostosować się do nieoczekiwanych zmian na rynku. Co więcej, z racji tego, że zmiany są generalnie trudne w zarządzaniu, podczas wdrażania BPR spada również produktywność pracowników.

 

Warto także wiedzieć, że, co do zasady, Business Process Reengineering nie uda się gdy:

 

  • na warsztat zostanie wzięte kilka procesów naraz,
  • firma nie wyznaczy sobie długoterminowych celów,
  • proponowane zmiany okażą się jedynie drobnymi modyfikacjami,
  • cała procedura będzie zbyt często powtarzana (np. raz na rok),
  • nacisk położony będzie na automatyzację, a nie sam re-design procesu.

 

 

W jakich przypadkach warto wykonać BPR w przedsiębiorstwie?

 

Potrzeba BPR ma ścisły związek nie tylko z branżą, lecz, przede wszystkim, z celami danej organizacji. Jeśli bowiem firma zmuszona jest przełamywać schematy, aby osiągać ambitne cele, inna forma zarządzania procesami może przynieść takie same efekty, jak przestawianie leżaków na pokładzie Titanica.

 

W przypadku wdrożenia BPR kluczowy będzie również odpowiedni timing. O przeprojektowaniu procesów warto pomyśleć gdy:

 

  • technologia zrewolucjonizowała branżę, w której działa firma,
  • konkurencja jest w stanie zdziałać znacznie więcej mniejszym kosztem,
  • to twoja organizacja musi dokonać przełomu w trendach,
  • małe poprawki zdadzą się na nic.

 

 

Przykłady BPR z prawdziwego życia

 

Wiele znanych firm, takich jak Ford Motors, GTE i Bell Atlantic, wdrożyło BPR w latach 90., aby dokonać przetasowania w ramach swojej działalności. Przyjęty przez nich proces re-engineeringu wywarł znaczną różnicę, radykalnie zmniejszając ich wydatki i poprawiając skuteczność w walce z rosnącą konkurencją.

 

Ciekawym przykładem jest również to, co wydarzyło się w jednej z amerykańskich firm telekomunikacyjnych. Miała ona kilka działów zajmujących się obsługą w zakresie różnych problemów. W przypadku reklamacji itp., klient zmuszony był zadzwonić w odpowiednie miejsce. Firma ta wydawała miliony dolarów, aby zadbać o customer satisfaction, jednak mniejsze przedsiębiorstwa z minimalnymi zasobami wciąż zagrażały ich biznesowi.

 

Gigant telekomunikacyjny przeanalizował sytuację i doszedł do wniosku, że potrzebuje uproszczenia w postaci pojedynczego, kompleksowego rozwiązania dla różnych zapytań klientów. Postanowiono więc połączyć istniejące działy w jeden. Firma wyposażyła też zespół w nowe oprogramowanie, które umożliwiło supportowi dostęp do bazy danych i obsługę niemal wszystkich zgłoszeń. Na chwilę obecną, jeśli klient zadzwoni z zapytaniem o billing, może również zgłosić np. potrzebę serwisową bez konieczności łączenia się z innym numerem.